[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Powinna się ona starać wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby określonej grupy klientów.Rozważmy poniższy przykład.Richardson Sheffield, brytyjski wytwórca sztućców, pokonał w latach 80.silną konkurencję na wykazującym stagnację rynku Wielkiej Brytanii.Dokonał tego w dużej mierze dzięki uszczęśliwianiu klientów.Szef firmy, Bryon Upton, twierdzi, że najważniejszym składnikiem recepty Richardsona na sukces stał się ogromny nacisk, jaki firma kładła na zadowolenie klienta i relacje z nim.Widocznymi tego objawami była szybkość, z jaką reagowano na zapytania i zamówienia (na listy odpowiadano tego samego dnia, na teleksy w ciągu godziny, próbki dostarczano w ciągu dwóch dni), a także programy rozwoju produktu inicjowane przez konsumentów.Kiedy od największego amerykańskiego detalisty, Sears Roebuck, nadeszło zapytanie o „nóż kuchenny nie wymagający ostrzenia", Richardson — zamiast wzorem licznych konkurentów, do których zwracał się Sears, odpowiedzieć: „Nie produkujemy takich noży, nikt ich nie produkuje, zatem nie można ich zrobić" — zastanowił się nad problemem.Ostatecznie opracował zarówno sam nóż, jak i oprzyrządowanie do automatycznego ostrzenia specjalnie żłobkowanej krawędzi.Równie staranna uwaga poświęcona życzeniom konsumentów zaowocowała szeroką linią produktów, począwszy od serii 30 noży profesjonalnych najwyższej jakości, a skończywszy na nożykach wręczanych na stacjach benzynowych w ramach promocji.Marketing innowacyjnyZgodnie z zasadą marketingu innowacyjnego firma powinna stale poszukiwać rzeczywistych ulepszeń produktu i marketingu.Firma, która przeoczy nowe i lepsze sposoby działania, może w końcu stracić klientów na rzecz innej, która takie sposoby znalazła.Ola Ivarsson jest dyrektorem do spraw ochrony środowiska Scandic Hotels.Jego dążenie do przekształcenia tej sieci hotelowej w przedsięwzięcie przyjazne środowisku rozpoczęło rewolucję w europejskiej branży rekreacji.Podczas kadencji Ivarssona hotele Scandic przeprojektowano w sposób zasadniczo zmniejszający obciążenie środowiska.Roczne zużycie tworzyw sztucznych obniżono o 90 ton, zużycie metalu zredukowano o 25 ton, emisja szkodliwych substancji chemicznych spadła o 25 ton, ilość niesortowanych odpadów produkowanych przez całą sieć zmniejszyła się o 50%.Jednocześnie program Ivarssona przyczynił się do zwiększenia popularności sieci, co pomogło jej w wydostaniu się z trudności, w jakich znalazła się na początku lat 90.Kluczowym pojęciem owej rewolucji w projektowaniu stał się „pokój do odzysku" stworzony przez Ivarssona przy pomocy ekipy własnych architektów.Udało im się zaprojektować pokój, którego wyposażenie aż w 97% nadawało się do ponownego przetworzenia.Od tego czasu Scandic zbudował ich 2700 na całym świecie.Ola Ivarsson wyjaśnia: „Zidentyfikowaliśmy najczęściej powtarzające się czynności naszych klientów i znaleźliśmy sposoby, aby były one mniej szkodzące środowisku".Stwierdził przy tym, że wiele spośród najlepszych rozwiązań okazało się najmniej skomplikowanymi.„Najbardziej twórcze idee były zaskakująco proste.Na przykład, dotąd dostarczaliśmy mydło w miniaturowych kostkach i szampon w buteleczkach o pojemności 50 ml.Jednak większość klientów zużywała tylko niewielką część tych ilości podczas swego pobytu, zdecydowaliśmy się więc oferować mydło i szampon w dozownikach.Pozwala to nam corocznie oszczędzić ponad 25 ton mydła i szamponu".System dozowników wprowadzony przez Scandic Hotels oraz pozostałe innowacje, takie jak używanie naturalnych, odnawialnych materiałów (drewno, wełna i bawełna) w całej sieci, zaczynają się przyjmować wśród hotelarzy europejskich, przynosząc korzyści zarówno ekonomiczne, jak i dla środowiska.„Konsumenci nie powinni jednak odczuwać obniżenia komfortu" — mówi Ivarsson [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl przylepto3.keep.pl
.Powinna się ona starać wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby określonej grupy klientów.Rozważmy poniższy przykład.Richardson Sheffield, brytyjski wytwórca sztućców, pokonał w latach 80.silną konkurencję na wykazującym stagnację rynku Wielkiej Brytanii.Dokonał tego w dużej mierze dzięki uszczęśliwianiu klientów.Szef firmy, Bryon Upton, twierdzi, że najważniejszym składnikiem recepty Richardsona na sukces stał się ogromny nacisk, jaki firma kładła na zadowolenie klienta i relacje z nim.Widocznymi tego objawami była szybkość, z jaką reagowano na zapytania i zamówienia (na listy odpowiadano tego samego dnia, na teleksy w ciągu godziny, próbki dostarczano w ciągu dwóch dni), a także programy rozwoju produktu inicjowane przez konsumentów.Kiedy od największego amerykańskiego detalisty, Sears Roebuck, nadeszło zapytanie o „nóż kuchenny nie wymagający ostrzenia", Richardson — zamiast wzorem licznych konkurentów, do których zwracał się Sears, odpowiedzieć: „Nie produkujemy takich noży, nikt ich nie produkuje, zatem nie można ich zrobić" — zastanowił się nad problemem.Ostatecznie opracował zarówno sam nóż, jak i oprzyrządowanie do automatycznego ostrzenia specjalnie żłobkowanej krawędzi.Równie staranna uwaga poświęcona życzeniom konsumentów zaowocowała szeroką linią produktów, począwszy od serii 30 noży profesjonalnych najwyższej jakości, a skończywszy na nożykach wręczanych na stacjach benzynowych w ramach promocji.Marketing innowacyjnyZgodnie z zasadą marketingu innowacyjnego firma powinna stale poszukiwać rzeczywistych ulepszeń produktu i marketingu.Firma, która przeoczy nowe i lepsze sposoby działania, może w końcu stracić klientów na rzecz innej, która takie sposoby znalazła.Ola Ivarsson jest dyrektorem do spraw ochrony środowiska Scandic Hotels.Jego dążenie do przekształcenia tej sieci hotelowej w przedsięwzięcie przyjazne środowisku rozpoczęło rewolucję w europejskiej branży rekreacji.Podczas kadencji Ivarssona hotele Scandic przeprojektowano w sposób zasadniczo zmniejszający obciążenie środowiska.Roczne zużycie tworzyw sztucznych obniżono o 90 ton, zużycie metalu zredukowano o 25 ton, emisja szkodliwych substancji chemicznych spadła o 25 ton, ilość niesortowanych odpadów produkowanych przez całą sieć zmniejszyła się o 50%.Jednocześnie program Ivarssona przyczynił się do zwiększenia popularności sieci, co pomogło jej w wydostaniu się z trudności, w jakich znalazła się na początku lat 90.Kluczowym pojęciem owej rewolucji w projektowaniu stał się „pokój do odzysku" stworzony przez Ivarssona przy pomocy ekipy własnych architektów.Udało im się zaprojektować pokój, którego wyposażenie aż w 97% nadawało się do ponownego przetworzenia.Od tego czasu Scandic zbudował ich 2700 na całym świecie.Ola Ivarsson wyjaśnia: „Zidentyfikowaliśmy najczęściej powtarzające się czynności naszych klientów i znaleźliśmy sposoby, aby były one mniej szkodzące środowisku".Stwierdził przy tym, że wiele spośród najlepszych rozwiązań okazało się najmniej skomplikowanymi.„Najbardziej twórcze idee były zaskakująco proste.Na przykład, dotąd dostarczaliśmy mydło w miniaturowych kostkach i szampon w buteleczkach o pojemności 50 ml.Jednak większość klientów zużywała tylko niewielką część tych ilości podczas swego pobytu, zdecydowaliśmy się więc oferować mydło i szampon w dozownikach.Pozwala to nam corocznie oszczędzić ponad 25 ton mydła i szamponu".System dozowników wprowadzony przez Scandic Hotels oraz pozostałe innowacje, takie jak używanie naturalnych, odnawialnych materiałów (drewno, wełna i bawełna) w całej sieci, zaczynają się przyjmować wśród hotelarzy europejskich, przynosząc korzyści zarówno ekonomiczne, jak i dla środowiska.„Konsumenci nie powinni jednak odczuwać obniżenia komfortu" — mówi Ivarsson [ Pobierz całość w formacie PDF ]