[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Siatka kierownicza składa się z trzech wymiarów.lNa osi poziomej jest zaznaczona orientacja lidera na zadania lub produkcję.llNa osi pionowej orientacja na ludzi lub stosunki międzyludzkie.llNa przecięciu tych dwóch osi powstaje trzeci wymiar siatki kierowniczej, ukazujący trzeci wymiar siatki kierowniczej, ukazujący motywację, odpowiadający na pytanie "dlaczego robię to co robię?".lNa rys.3 przedstawiono siatkę kierowniczą z zaznaczeniem pięciu stylów kierowania, oznaczonych następującymi symbolami:l(1,1) niska orientacja na zadania i na ludzi - styl pasywny,ll(9,1) wysoka orientacja na zadania i niska orientacja na ludzi - styl autokratyczny,ll(1,9) niska orientacja na zadania i wysoka orientacja na ludzi - styl klubowy,ll(5,5) średnia orientacja na zadania i na ludzi - styl kompromisowy,ll(9,9) wysoka orientacja na zadania i na ludzi - styl zaangażowany.lDodatkowe dwa warianty stylów kierowania są kombinacją wymienionych powyżej stylów.lPierwszy z nich określa się mianem stylu paternalistycznego o symbolu (9,9), co oznacz że jest kombinacją wysokiej orientacji na zadania ze stylu (9,1) i wysokiej orientacji na ludzi ze stylu (9,1),llDrugim wariantem stylu kierowania, powstającym jako kombinacja pozostałych, jest styl oportunistyczny, stanowiący swego rodzaju system wymiany wkładu pracy i otrzymywanego za ten wkład ekwiwalentu.lREKRUTACJA I DEREKRUTACJA PERSONELUlPLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICHlPlanowanie zasobów ludzkich można rozumieć szeroko i wąsko.W pierwszym z tych ujęć istotą planowania zasobów ludzkich będzie przewidywanie przyszłych działań w poszczególnych obszarach zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi, przy uwzględnieniu występujących tu uwarunkowań i związków między planowaniem zasobów ludzkich a planowaniem w pozostałych obszarach funkcjonalnych organizacji (rys.8).Zasadnicze znaczenie dla planowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi mają plany sprzedaży, produkcji, inwestycji, finansowe i organizacyjne (struktura organizacyjna).Skuteczność planowania zasobów ludzkich wymaga, by było ono zintegrowane z wymienionymi powyżej obszarami zarządzania i praktykowane na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym.Planowanie zasobów ludzkich w węższym znaczeniu oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy.Jest ona więc punktem wyjścia w działaniach podejmowanych w ramach procesu pozyskiwania i zwalniania pracowników.Swoim zakresem obejmuje trzy główne dziedziny planowania:lplanowanie potrzeb personalnych,llplanowanie wyposażenia personalnego,llplanowanie obsad personalnych.lPlanowanie zasobów ludzkich w organizacji może być ponadto rozpatrywane jako planowanie indywidualnych karier zawodowych określonych członków organizacji albo jako planowanie odnoszące się do wszystkich zatrudnionych lub wybranych ich grup.Zagadnienia karier zawodowych zostało omówione w rozdziale IV, poświęconym problematyce rozwoje potencjału zatrudnionego personelu.W tym miejscu skoncentrujemy się na bliższym przedstawieniu trzech głównych obszarów planowania zasobów ludzkich w odniesieniu do większych grup zatrudnionych pracowników.Rys 8.Elementy planowania zasobów ludzkich w szerszym ujęciuPierwszym z trzech głównych obszarów planowania zasobów ludzkich jest planowanie potrzeb personalnych, czyli określanie popytu na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji.Stanowi ono punkt wyjścia w procesie planowania zasobów ludzkich i ukierunkowane jest na ustalenie pożądanej liczby pracowników o określonych kwalifikacjach, niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania danej organizacji.Planowanie potrzeb personalnych posiada swój wymiar jakościowy i ilościowy.Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym jest ustalenie kwalifikacji i wzorców zachowań, którymi powinien wykazywać się personel w określonym punkcie w przyszłości, żeby móc wykonywać przewidywane czynności.Metodyka planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym obejmuje ustalenie programu działania firmy w przyszłości, następnie ustalenie koniecznych zadań do realizacji programu i na tej podstawie określenie wymogów pod adresem kwalifikacji i zachowań.Instrumentem służącym do realizacji tego zadania jest analiza stanowiska pracy (analiza pracy), która zostanie omówiona w dalszej części tego rozdziału.Sposób podejścia do określenia jakościowych potrzeb personalnych zależy od warunków otoczenia organizacji, jej struktury wewnętrznej i horyzontu planowania.W zależności od kształtowania się tych zmiennych, można tu wyróżnić trzy możliwe podejścia:lprzy relatywnie stałym otoczeniu i stałej strukturze firmy korzystne jest krótkoterminowe planowanie poprzez uaktualnianie opisów stanowisk pracy i związanych z nimi wymogów kwalifikacyjnych;llprzy stale zmieniającym się otoczeniu firmy i jej zmieniającej się strukturze, a równocześnie niewystępowaniu załamań strukturalnych lub przy załamaniach dających się łatwo prognozować, korzystne lub wręcz konieczne jest planowanie średniookresowe, poprzez uaktualnianie kluczowych zadań na stanowiskach pracy i związanych z nimi wymagań kwalifikacyjnych.Zadania te mogą być ustalane dla poszczególnych stanowisk pracy, grup pracowniczych lub całych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa;llprzy występujących przełomowych zamianach strukturalnych w otoczeniu firmy i w jej wnetrzu, których wyrazem mogą być zmiany techniczne, koniunkturalne, prawne, polityczne, konieczne jest długookresowe planowanie, łącznie z planowaniem średnio- i krótkookresowym.Obok ustalenia opisów pracy tradycyjną metodą, konieczne stają się również prognozy scenariuszowe.lWykorzystywanie metody scenariuszowej jako instrumentu planowania w organizacji polega na prognozowaniu przyszłej konfiguracji otoczenia firmy oraz wynikających stąd konsekwencji m.in.dla planowania zasobów ludzkich.W układaniu scenariuszy należy uwzględnić następujące czynniki: postęp techniczny, zaopatrzenie w energie i surowce, popyt i podaż na rynkach zaopatrzeniowych i rynkach zbytu, konkurencję, rynek kapitałowy, ingerencję, państwa w rynek, zmiany kulturowe, systemy wartości, rozwój demograficzny, system edukacji.Na podstawie analizy środowiska, co z kolei stanowi punkt wyjścia dla sformułowania misji, celów, strategii, taktyki i konkretnych operacji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl przylepto3.keep.pl
.Siatka kierownicza składa się z trzech wymiarów.lNa osi poziomej jest zaznaczona orientacja lidera na zadania lub produkcję.llNa osi pionowej orientacja na ludzi lub stosunki międzyludzkie.llNa przecięciu tych dwóch osi powstaje trzeci wymiar siatki kierowniczej, ukazujący trzeci wymiar siatki kierowniczej, ukazujący motywację, odpowiadający na pytanie "dlaczego robię to co robię?".lNa rys.3 przedstawiono siatkę kierowniczą z zaznaczeniem pięciu stylów kierowania, oznaczonych następującymi symbolami:l(1,1) niska orientacja na zadania i na ludzi - styl pasywny,ll(9,1) wysoka orientacja na zadania i niska orientacja na ludzi - styl autokratyczny,ll(1,9) niska orientacja na zadania i wysoka orientacja na ludzi - styl klubowy,ll(5,5) średnia orientacja na zadania i na ludzi - styl kompromisowy,ll(9,9) wysoka orientacja na zadania i na ludzi - styl zaangażowany.lDodatkowe dwa warianty stylów kierowania są kombinacją wymienionych powyżej stylów.lPierwszy z nich określa się mianem stylu paternalistycznego o symbolu (9,9), co oznacz że jest kombinacją wysokiej orientacji na zadania ze stylu (9,1) i wysokiej orientacji na ludzi ze stylu (9,1),llDrugim wariantem stylu kierowania, powstającym jako kombinacja pozostałych, jest styl oportunistyczny, stanowiący swego rodzaju system wymiany wkładu pracy i otrzymywanego za ten wkład ekwiwalentu.lREKRUTACJA I DEREKRUTACJA PERSONELUlPLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICHlPlanowanie zasobów ludzkich można rozumieć szeroko i wąsko.W pierwszym z tych ujęć istotą planowania zasobów ludzkich będzie przewidywanie przyszłych działań w poszczególnych obszarach zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi, przy uwzględnieniu występujących tu uwarunkowań i związków między planowaniem zasobów ludzkich a planowaniem w pozostałych obszarach funkcjonalnych organizacji (rys.8).Zasadnicze znaczenie dla planowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi mają plany sprzedaży, produkcji, inwestycji, finansowe i organizacyjne (struktura organizacyjna).Skuteczność planowania zasobów ludzkich wymaga, by było ono zintegrowane z wymienionymi powyżej obszarami zarządzania i praktykowane na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym.Planowanie zasobów ludzkich w węższym znaczeniu oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy.Jest ona więc punktem wyjścia w działaniach podejmowanych w ramach procesu pozyskiwania i zwalniania pracowników.Swoim zakresem obejmuje trzy główne dziedziny planowania:lplanowanie potrzeb personalnych,llplanowanie wyposażenia personalnego,llplanowanie obsad personalnych.lPlanowanie zasobów ludzkich w organizacji może być ponadto rozpatrywane jako planowanie indywidualnych karier zawodowych określonych członków organizacji albo jako planowanie odnoszące się do wszystkich zatrudnionych lub wybranych ich grup.Zagadnienia karier zawodowych zostało omówione w rozdziale IV, poświęconym problematyce rozwoje potencjału zatrudnionego personelu.W tym miejscu skoncentrujemy się na bliższym przedstawieniu trzech głównych obszarów planowania zasobów ludzkich w odniesieniu do większych grup zatrudnionych pracowników.Rys 8.Elementy planowania zasobów ludzkich w szerszym ujęciuPierwszym z trzech głównych obszarów planowania zasobów ludzkich jest planowanie potrzeb personalnych, czyli określanie popytu na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji.Stanowi ono punkt wyjścia w procesie planowania zasobów ludzkich i ukierunkowane jest na ustalenie pożądanej liczby pracowników o określonych kwalifikacjach, niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania danej organizacji.Planowanie potrzeb personalnych posiada swój wymiar jakościowy i ilościowy.Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym jest ustalenie kwalifikacji i wzorców zachowań, którymi powinien wykazywać się personel w określonym punkcie w przyszłości, żeby móc wykonywać przewidywane czynności.Metodyka planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym obejmuje ustalenie programu działania firmy w przyszłości, następnie ustalenie koniecznych zadań do realizacji programu i na tej podstawie określenie wymogów pod adresem kwalifikacji i zachowań.Instrumentem służącym do realizacji tego zadania jest analiza stanowiska pracy (analiza pracy), która zostanie omówiona w dalszej części tego rozdziału.Sposób podejścia do określenia jakościowych potrzeb personalnych zależy od warunków otoczenia organizacji, jej struktury wewnętrznej i horyzontu planowania.W zależności od kształtowania się tych zmiennych, można tu wyróżnić trzy możliwe podejścia:lprzy relatywnie stałym otoczeniu i stałej strukturze firmy korzystne jest krótkoterminowe planowanie poprzez uaktualnianie opisów stanowisk pracy i związanych z nimi wymogów kwalifikacyjnych;llprzy stale zmieniającym się otoczeniu firmy i jej zmieniającej się strukturze, a równocześnie niewystępowaniu załamań strukturalnych lub przy załamaniach dających się łatwo prognozować, korzystne lub wręcz konieczne jest planowanie średniookresowe, poprzez uaktualnianie kluczowych zadań na stanowiskach pracy i związanych z nimi wymagań kwalifikacyjnych.Zadania te mogą być ustalane dla poszczególnych stanowisk pracy, grup pracowniczych lub całych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa;llprzy występujących przełomowych zamianach strukturalnych w otoczeniu firmy i w jej wnetrzu, których wyrazem mogą być zmiany techniczne, koniunkturalne, prawne, polityczne, konieczne jest długookresowe planowanie, łącznie z planowaniem średnio- i krótkookresowym.Obok ustalenia opisów pracy tradycyjną metodą, konieczne stają się również prognozy scenariuszowe.lWykorzystywanie metody scenariuszowej jako instrumentu planowania w organizacji polega na prognozowaniu przyszłej konfiguracji otoczenia firmy oraz wynikających stąd konsekwencji m.in.dla planowania zasobów ludzkich.W układaniu scenariuszy należy uwzględnić następujące czynniki: postęp techniczny, zaopatrzenie w energie i surowce, popyt i podaż na rynkach zaopatrzeniowych i rynkach zbytu, konkurencję, rynek kapitałowy, ingerencję, państwa w rynek, zmiany kulturowe, systemy wartości, rozwój demograficzny, system edukacji.Na podstawie analizy środowiska, co z kolei stanowi punkt wyjścia dla sformułowania misji, celów, strategii, taktyki i konkretnych operacji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi [ Pobierz całość w formacie PDF ]